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中小鞋企如何踏上品牌大道-(XINWEN)

发布时间:2021-10-09 17:38:43 阅读: 来源:钢套钢直埋保温管厂家

据相关统计报道,中国企业的平均寿命只有3.5年,原因在于缺乏市场竞争力,没有成为强势品牌。就鞋业而言,竞争一年比一年激烈,品牌化竞争更给中小鞋企带来了沉重的压力。对于追求踏上品牌大道的中小鞋企来说,品牌既是一个追求和梦想,也是一个不容忽视的企业杀手,究竟应该如何抉择?就中小鞋企普遍关注的几个话题,本刊特邀业内资深人士进行解答,望能为中小鞋企在发展过程中提供一些见解。

1、先做渠道还是先做品牌?

我们是江苏的一家小皮鞋制造企业,以前通过批发渠道销售产品,只要产品好就能拥有可观的收益,但近年渐渐出现了代理商流失现象,主要是因为传统的批发式经营模式已经无法适应市场的变化,百货、商超、专卖等主流销售渠道的崛起让我们越来越边缘化。我们必须立即开拓新渠道,但又需要塑造品牌形象,两者是否可以兼顾?有没有办法能够既维护原有优秀代理商、拓展渠道掌控通路又将渠道优势转变成品牌优势?

专家解答:

先做渠道还是先塑造品牌形象,这是近年来中小鞋企较为矛盾的一个话题。经历上世纪九十年代的创业和发展,多数制鞋企业已经通过简单的生产、加工掘到了第一桶金,现在普遍面临企业升级的难题。而目前制鞋企业的同质化、市场需求过量等令人头痛的现状,也将导致一部份企业因为不符合主流竞争规则而遭到淘汰。那么,什么才是当前制鞋企业的主流竞争力?

一.渠道先行,品牌后卫

渠道是当前制鞋企业的主流竞争力之一。企业集中资源,结合自身优势,重点发展百货、商场或者专卖店这样的主流渠道,除了可以扩大销售外,还可以间接的塑造消费者对本品牌的形象感。

但是,如果没有品牌的支撑,主流渠道的建设进程会相当缓慢,并容易突发变故;另外,单一主流渠道间接塑造出来的品牌形象,其根基并不扎实,很容易被竞争对手超越。这都要求鞋企拥有综合思维,在拥有一定数量主流渠道之后,再借助其塑造的品牌形象,发展更多样的主流渠道,进一步巩固和放大渠道所积累起来的品牌形象,实现企业的可持续发展。

二.品牌开路,渠道紧随

品牌开路,渠道紧随是制鞋企业的第二条路。

没有品牌的支撑,渠道主流化的进程相当缓慢,异常吃力,其间失败的机率也相当高。市场的共建并不是企业单方面的事情,它需要销售渠道资源的配合。如果企业率先集中资源,进行先期的品牌塑造,树立渠道资源的信心,再因势利导,放大品牌塑造的成果,则可能撬动渠道资源共建主流渠道,完成品牌与渠道的相辅相成、相互促进的目标。

运用以上两种方式关键在于“度”,过分依赖品牌或过分依赖渠道,都不利用企业的可持续经营,只有统筹安排,两面兼顾,才能实现目的。

2、借贷融资还是战略投资?

我们是温州的一家皮鞋企业,自2000年开始聘请形象代言人、投入广告后,市场渐渐有了一些起色,2003年营业收入达到1.6亿元。进入2003年以来,整个皮鞋行业的竞争规则开始改变,原先的批发为主的销售模式逐渐被以专卖为主的品牌模式所取代。

如今没有一流的终端形象,品牌似乎难以推行,而我们却错过了改良终端的契机,迟至今日才正式下定决心做终端专卖体系。但是品牌想要达到在03年的那种市场排名和影响力,必须要有相当多的现金储备。现在我们面临两条路,要么借贷,要么出售股份引进投资者。由于自办厂以来,我们都是自给自足,现在一下子出现这么大的资金缺口,是放弃、还是融资借贷、或是引进战略投资,真的很矛盾。最让我们担心的是,如果处理不慎,企业就可能就变成他人的!

专家解答:

“钱不够用”是所有中小企业的通病,企业规模小又想迅速做大,无论是更新设备、加盖厂房、还是投入市场、投放广告,个个都是“烧钱”的事。

长期以来受计划经济的影响,再加上自力根生、自给自足的经久灌输,大多数中国人并不习惯市场经济的种种融资手段。由于对西方企业惯行的银行借贷、基金私募、战略融资等手段较为陌生、恐惧,所以很多中国企业在把握不定之后,往往选择了放弃,干扰了企业做大。

抓准要点,顺势应对

案例中鞋企的担心,是中小企业的普遍问题。他们担心借多了钱又还不上,最后可能演变成出让企业股份,令自己的努力化为乌有。其实,这种担心大可不必,只要企业能够做出科学的评估,提升资本运作水平,在风险控制范围内借贷适当资本,获得投资回报后再分期偿还,既可解决企业的资金需求缺口,又可抓住市场契机,从而保住企业的自主权。

自给自足是企业创立之初的最佳融资手段,靠几个创业元老、合作伙伴等人就可以凑够资金开始运营。但是,企业要想做大做强,每走一步都意味着要在短期内投入比竞争对手更多的资本和资源,这一切单纯依靠企业的经营收益和企业元老的“私房钱”是远远不够的,借贷便成为企业发展阶段的理想融资手段。当向银行借贷仍然解决不了企业较大的资金缺口时,还要善于获得私募资本的借贷,多渠道、多手段的资本借贷也可以降低一些风险。

目前,上市、战略投资等融资手段大多数中小型鞋企暂时还用不上,我们暂时就不予讨论。

3、“明星+广告”的路能否走通?

我们是福建的一家运动鞋企业,此前我们公司主要从事运动鞋外销出口业务,近期随着出口贸易环境的变化,转为重点开发国内市场。但目前国内运动鞋市场的竞争已经异常激烈,没有广告、明星代言似乎就不是品牌,很难去招商和推广。我们应该怎么办,是不是也要请明星代言,大打广告,这样如法炮制就能塑造品牌吗?

专家解答:

一.在某个特定的时期,某些特定的营销模式往往具有较强的市场竞争力,“明星+广

告”即是如此。

“明星+广告”这种营销模式,在本世纪初适应了诸多企业经营转型的契机,有效帮助许多运动鞋企业走过了品牌塑造的第一步,甚至形成了流行一时的“晋江模式”。

“明星+广告”的模式比较适合借助代理渠道进行市场推广的处于经营初期的企业,在初期,它可以凭借“明星+广告”为代理渠道树立信心,创造更良好的分销市场从而开拓市场,因此受到企业和代理商的共同亲睐。

通过这种模式,许多品牌在较短的时间内提升了一定的知名度,发展了一批合作代理商,从而促进了产品的全国上市推广。

二.时代在变,营销水平的要求越来越高,单一的“明星+广告”已经不复往昔风光。

举凡到过晋江的人,印象最深刻的就是大道两旁的“明星擂台”,其实明星与其身后所代表的企业之间的联系,已经越来越模糊了,“明星+广告”早已转换角色成为运动鞋行业竞争的一项基础条件,而不是核心主力,在整个鞋行业都具备此类资源的情况下,要借用它分享销售渠道资源,很明显是“蜀道之难”,除非能进行量上的突破,譬如花更多钱聘请国际一流明星、花更多钱投放广告,从而利用量上的突破来获得竞争优势。但这种覆盖性的投入必须进行严格的成本核算和风险评估,否则就会造成严重的资源浪费,为企业埋下成长的“地雷”。

单一的“明星+广告”模式已经无法完成品牌塑造重任了。而以“明星+广告”为基础,加强产品研发、提升生产工艺和效率、输出市场管理、推行销售渠道升级的综合竞争力模式,在当前环境下才能实现品牌塑造的梦想与追求。

4、家族团队还是职业团队?

我们是一家女鞋企业,通过创业团队十余年的努力,年销售业绩做到了近2个亿。但从2003年起,销售规模开始徘徊不前。2005年初我们讨论之后导入职业团队,从一个一线品牌高薪挖了7、8个人过来,主抓研发、生产、营销、品牌等各项工作,除了财务之外,原有的创业团队大部分退出经营管理,只保留董事职位。2年很快就要过去了,2005年营业收入虽然做到了3个亿,2006年也差不多有这个数字,但2年来营业支出却猛增8000多万,把前些年的利润储备都给用光了。像我们这种企业,到底适合家族团队还是职业团队?

专家解答:

一.家族制管理模式在短时间内仍然具有很强的生命力

中国企业有一个特色,就是受市场经济转型的制约,大多数企业(民营企业)都处在创业阶段,管理团队是第一代创业团队,由于他们自身起点低、底子薄,受教育水平低、眼界窄,如果发现企业规模做不大,业绩徘徊,往往第一反应就是“问题是不是出在自己这帮创业团队身上?”

其实这种心理是不科学的。固然,创业团队都是家族成员,起点低、底子薄,但他们从企业创建伊始就与企业同呼吸、共命运,没有人比他们更了解企业,这一点对于企业经营来说至关重要。案例显示,该女鞋企业高薪聘请外部团队空降之后,开展了声势浩大的企业营销和品牌推广,虽然也增加了1个亿的销售收入,但这1个亿的背后却只增加了不到2000万的利润所得,并不能代表企业在市场上的地位、占有率、品牌影响力得到根本性转变。这个企业导入职业团队可以说是失败的,其之所以失败,究其根源,除了产品等综合因素之外,就在于冒然引进了职业团队。

二.循序渐进的管理模式更适合中小企业

大多数企业在发展过程中的管理上都存在一个循序渐进的过程——“家长制——家族制——职业制——制度文化制”。根据我们的研究,对于中国这个庞大的市场来说,消费品、生活用品等领域的企业在年营业额2个亿以内时,家长制并没有太大的不适应性;年营业额在5个亿以内时,家族制仍然还有广泛的生命力;年营业额超过5个亿时,就要开始借助外力,导入职业团队了;年营业额超过10个亿时,仅仅靠人就行不通了,这时必须依靠一套成熟的制度、一个稳定的企业文化才能保证企业的稳健成长。

对于案例中所提到的管理问题,我们认为,以企业2个亿的市场规模,大规模引进落差悬殊的一线品牌团队不大适合。在两种不同的环境中,两种不同的思路冲撞在一起,企业选择了放手,管理团队按一线品牌的规模进行管理经营,最终的结局是亏损6000多万,市场依然波澜不惊,可以说代价极为惨痛。

其实,案例中企业所遇到的问题,不一定是管理团队的问题,更大成份可能仍然是产品问题。在产品研发上,企业可以引进战略合作,提升产品市场竞争力。在市场行销、品牌经营上,企业也可以通过培养家族第二梯队的方式,逐渐引入家族新鲜血液,刺激管理思维,做到与时俱进。在这方面,服装业已经有许多例子已经或正在发生,江苏红豆、福建柒牌等都做得不错,正是在家族第二代全面介入企业的经营管理之后,企业在较短的时间内实现了倍速的增长。

作者简介:

张发松,福建师范大学客座教授,2005年度中国最具影响力广告策划25强,“品牌根据地”理论创建人,“5A创意法”理论创建人,六合神龙行销策划机构总经理。主要研究方向为营销战略与品牌快速成长等课题。

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